在所有精益的概念中，標準化可能是最遭到誤解且最常被錯誤應用的一個。
其根本原因可能得追溯至泰勒的早期研究，以及企圖通過仔細定義工作步驟并要求員工嚴格遵守以實現最大利潤的想法。
這造成員工和管理層之間的敵對關系，雙方非但不以替顧客制造最佳產品為共同目的，反而彼此勾心斗角。
管理層更處心積慮地定義標準，員工會刻意在管理者于一旁時，改變他們的工作方法，以使管理者制定出較低標準。
在這種模式下，作業(yè)標準的制定瞄準了不正確的目標。
管理者制定標準作業(yè)是為了達到成本標準，不是為了創(chuàng)造最佳的工作方法，把浪費減至最少，以最低成本生產出最佳質量的產品。
管理者又以此作業(yè)標準作為棍棒，整治績效不佳的員工，或是以它作為蘿卜，誘使員工超越標準。
這種把目標放在評估指標而不是放在創(chuàng)造真正有效率的流程以持續(xù)提高績效的做法是不正確的。
把太多精力與目標試圖實現數字目標，而不是試圖創(chuàng)造最佳流程，實在令人感到遺憾。管理層本身的績效也是以數字目標的能力來評估的，這使他們陷入了惡性循環(huán)。
所以說標準作業(yè)應該是改善的起點，而作業(yè)標準是一條衡量線。
我們首先應該改變的觀念就是將標準化作業(yè)用來考核員工，而應該用來作為改善的標準。