導讀
到底什么是品質(zhì)問題？
每一個公司都幾乎在討論這樣一個命題。
當產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時，首先想到的就是品質(zhì)部。
但對于一位質(zhì)量經(jīng)理，又有什么苦衷呢？
一位質(zhì)量總監(jiān)發(fā)飆：“什么是品質(zhì)問題？
研發(fā)部將圖紙弄錯了，那叫研發(fā)問題；
工藝部將作業(yè)指導書寫錯了，那叫工藝問題；
生產(chǎn)線將一個產(chǎn)品做錯了，那叫生產(chǎn)問題……
而現(xiàn)在，所有這些問題公司都叫品質(zhì)問題，
老板一聽是品質(zhì)問題，就來罵質(zhì)管部，就來罵我。”
僅僅半個月的時間，就有五六家客戶發(fā)來重大質(zhì)量投訴。老板上火，打電話斥責我：
“為什么我們最近有這么多問題？
你作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，是干什么吃的？！
到底是你的能力有問題還是你的態(tài)度問題？”
對于公司面臨這么多的品質(zhì)問題，總結起來就是四個字：管理混亂
細分為五個問題點：
問題一：崇尚人治，強調(diào)品質(zhì)是盯出來的；客戶水平提高了，我們卻沒有變
有的問題如果發(fā)生在七八年前，可能不會是嚴重問題。可現(xiàn)在客戶的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒有變，我們輸出的產(chǎn)品質(zhì)量也沒有變，問題就來了，就是現(xiàn)狀和目標（要求）之間的差距，目標或要求提高，現(xiàn)狀不變，問題就產(chǎn)生了
問題二：集團軍的規(guī)模，游擊隊的打法，不出問題才怪
公司員工的做事風格，可以用一句話形容：‘跟著感覺走，走到哪里算哪里’。各部門、各個環(huán)節(jié)的工作要求不明確，員工按流程、按要求做事的意識差。
問題三：公司的組織分工與權力分配存在很大問題，高級管理者的職權與角色錯位
問題四：公司想做的事情太多，自身能力不足，資源配置不當
問題五：我們公司缺乏先進的品質(zhì)文化和對自己工作結果負責任的意識
公司的品質(zhì)文化有問題。公司目前對待品質(zhì)、成本、交付的態(tài)度就是：交付第一，成本第二，品質(zhì)第三，在面對品質(zhì)和交付、成本相沖突時，我們往往將品質(zhì)放在最后考慮，先將貨發(fā)出去再說。
好的產(chǎn)品是制造出來的，不是檢驗出來的，因此，品質(zhì)的關鍵在于管理。
產(chǎn)品到客戶手中，無論標榜的是多么豪華的配備、性能是多么卓越、外觀是多么的精美，但是，并不是客戶所需要的，結果是淘汰一途。因此，制造商的立場與觀念：質(zhì)量是滿足客戶要求，克勞士比大師曾說過，質(zhì)量不要用“好”“卓越”這些模糊的字眼來代替。
1. 滿足客戶現(xiàn)在的需求
符合特定的規(guī)格
功能好
使用方便
外觀精美
2. 保障客戶未來的需求
經(jīng)久耐用，不易發(fā)生故障
安全可靠
外在環(huán)境影響小
為客戶設想周到
人們對質(zhì)量認識的錯誤觀念：提高質(zhì)量就是要提高成本。
對于制造業(yè)而言，不良率下降，成本就會下降：
不需要花費檢驗、修正不良品的成本；
沒有不良品，節(jié)省材料更換、機器調(diào)整的費用；
因不良品的減少而有更多生產(chǎn)機會；
在不良率減少的情形下，可以改善生產(chǎn)的持續(xù)生產(chǎn)能力。
品質(zhì)管理就是將產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定減到最低，甚至剔除。品質(zhì)管理是管理者為了達到部門的目標，所進行的一切活動。
1. 從不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量抓起
不穩(wěn)定的因素來源于：
人員
設備
材料
方法
環(huán)境
2. 品質(zhì)管理基礎
標準化
標準化是管理不穩(wěn)定質(zhì)量出現(xiàn)不可或缺的準則，野蠻制造的“克星”。
統(tǒng)一化
通用化
系列化
簡便化
信息化
數(shù)據(jù)化可以說對偶發(fā)不穩(wěn)定的管理最有效的辦法。所謂數(shù)據(jù)化，就是盡量將事情用數(shù)值表示。
質(zhì)量教育
持續(xù)提高員工質(zhì)量意識是企業(yè)永恒的主題，讓員工第一次做對。
質(zhì)量成本分析
預防成本
鑒定成本
故障成本
質(zhì)量缺陷分析
輕微缺陷
一般缺陷
嚴重缺陷
致命缺陷
產(chǎn)品質(zhì)量缺陷嚴重性分級
設備管理
設備優(yōu)化
設備保養(yǎng)
3. “三按”、“三檢”
“三按”
要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作（上崗前培訓及現(xiàn)場指導）；
要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標準檢驗；
要求技術部編制工藝、繪制圖紙、制定標準。
“三檢”
員工自主檢驗
巡回檢驗
員工之間互檢
1. 進料控制與庫存品質(zhì)管理
進料控制的5R原則，5R原則是指適時、適質(zhì)、適量、適價、適地的采購物料。實現(xiàn)了5R，就可以確保需求、成本、品質(zhì)等各方面對物料供應的要求。
適時 Right Time，在需用的時候，及時地供應材料，不斷料。
適質(zhì) RightQuality，購進的材料和倉庫發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標準。
適量 RightQuantity，采購數(shù)量與存量控制適當，防止呆料和過多地占用資金用合理的成本取得所需材料。
適價 Right Price，用合理的成本取得所需材料。
適地 Right Place，從距離最近或供應最方便的供料商那里進貨，確保隨時可以進料。
2. 過程控制與SPC—統(tǒng)計過程控制
過程品質(zhì)管理計劃的擬定
設備點檢與儀器校驗
首件檢查
操作人員自主檢查
過程巡回檢查
品質(zhì)異常處理
檢驗記錄
不良統(tǒng)計分析
不良品的區(qū)隔與標示
控制圖的應用
限度樣品的應用
看板管理的實施
3. 終端控制與顧客滿意
最高主管的決心和承諾
讓客戶永遠“忠誠于我們”
爭取品質(zhì)要求嚴格的顧客
推行全員“一票否決制”的活動
建立員工滿意的企業(yè)環(huán)境
重視教育訓練
建立好的環(huán)境品質(zhì)
永遠培育供應商理念
1. 6S管理與品質(zhì)
6S活動源于日本，它指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中，對材料、設備、人員等生產(chǎn)要素進行相應的活動，為其他管理活動的開展打下良好的基礎，它是日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)后品質(zhì)得以提升，并行銷全世界的一大法寶。
整理（SEIRI）：區(qū)分要用與不用的物品，不用的堅決清離現(xiàn)場，只保留要用的。
整頓（SEITON）：把要用的物品，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識管理。
清掃（SEISO）：掃除現(xiàn)場中設備、環(huán)境等生產(chǎn)要素的贓污部位，保持干凈。
清潔（SEIKETSU）：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，所以也稱為“3S”活動。
素養(yǎng)（SHITSUKE）：每個人都要遵守公司的規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習慣
安全（SAFETY）：按操作規(guī)程進行工作，避免事故的發(fā)生。
6S口訣：
只有整理沒整頓，物品真難找得到；
只有整頓沒整理，無法取舍亂糟糟；
整理整頓沒清掃，物品使用不可靠；
3S之效果怎保證？清潔出來獻一招；
標準作業(yè)練素養(yǎng)，安全生產(chǎn)最重要；
日積月累勤改善，公司管理水平高。
2. TPM與全員自主改善
T：Total (全員參與）
P：Productive（生產(chǎn)性）
M：Maintenance（保全）
TPM指公司在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設計、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，從最高管理層到一線員工全員參與和開展重復小團隊活動，以追求生產(chǎn)極限為目標，構筑能預防所有浪費的體系，挑戰(zhàn)故障為零、浪費為零、不良為零的高效率企業(yè)，以及部門、班組自主改善活動的活力型企業(yè)。期待效果：
有形效果：
提高品質(zhì)
降低成本
縮短生產(chǎn)與管理周期
庫存量的減少
提高勞動生產(chǎn)率、設備效率
工作浪費的減少
減少市場投訴
減少各類損耗
杜絕安全隱患
改善提案件數(shù)的上升
無形效果：
增強員工的改善意識
提高員工的技能水平
培養(yǎng)積極進取的企業(yè)文化
1. 了解質(zhì)量管理大師—戴明
戴明主要思想理念—管理十四要點
零缺陷管理是由美國質(zhì)量管理大師克勞士比首創(chuàng)的質(zhì)量管理方法。
克勞士比被美國《時代》雜志譽為“本世紀偉大的管理思想家”、“品質(zhì)大師中的大師”、“零缺陷之父”、“一代質(zhì)量宗師”。
他開創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢在質(zhì)量競爭力領域的新紀元。
在半個多世紀的質(zhì)量管理文獻中，克勞士比是這個領域內(nèi)被引用得最多的作者之一。
克勞士比的著作被公認為是質(zhì)量與管理科學中最好的著作。哈佛商學院、沃頓商學院、耶魯大學的管理學院等專門開設了“克勞士比管理哲學”（Crosbyism）課程由于率先提出“第一次就做對”理念，并掀起了一個時代自上而下的零缺陷運動。
質(zhì)量 - 思想領袖的抉擇，我們?nèi)绾螌Ω顿|(zhì)量問題？
質(zhì)量人人都想要。質(zhì)量是一個不可忽視的問題，可它似乎不會從天而降。
每個人似乎都有打算把質(zhì)量裝入其組織內(nèi)的計劃，而且世界受到那些設置唯一可行方法思潮的沖擊。政府乃至我們的客戶都要求我們符合一套能使他們對我們產(chǎn)生信心的規(guī)格。然而，幾乎沒有客觀證據(jù)表明這種努力的結果會給我們帶來任何好處。許多人認為一旦雇員意識到高級管理人員不那么高明時他們就沒什么勁頭了，因為他們相信哄小孩的故事。難題就出在這兒。但是思想領袖有一個選擇機會。
欲知機會如何，考慮如下情況：
首先必須解決的問題，是質(zhì)量本身，即質(zhì)量到底是什么 ?
第二個問題，是誰負責把質(zhì)量引入組織 ?
第三個問題，是一旦我們回答了前兩個問題之后做些什么呢 ?
現(xiàn)有有關質(zhì)量資料都有一個缺乏明確定義的特點。
質(zhì)量是人人皆知的東西之一，就像“幸運”、“命運”或“階級”一樣。當我們聽到人們說“天啊”（表示驚訝的嘆語）或“ 取悅顧客”的片語時每個人都明白其確切含義。然而他們卻不明白到底要做些什么。
沒有共識可言。
在質(zhì)量管理的現(xiàn)實世界中最好視質(zhì)量為誠信，即：說到做到、符合要求。
產(chǎn)品或服務質(zhì)量取決于對它的要求。質(zhì)量（誠信）就是嚴格按要求去做。高級管理人員必須通過讓每個人都知道其組織的政策從而達到按要求去做的目的。其他人不能這么做。
它是一個非常私人化的行動。
靠頒發(fā)一套程序來實現(xiàn)質(zhì)量的做法就像是把一本圣經(jīng)放在旅館房間一樣。這種做法對那些出門在外忘帶圣經(jīng)的人們來說是某種祝福，但卻未必能使入住該房間的人們產(chǎn)生良好的行為。
因此，質(zhì)量即符合要求，而管理者的任務是帶來符合要求的質(zhì)量。任何組織一旦形成說到做到的習慣之后，所有事情都會變好，會議按時開始和結束、雇員按時上班、回函按要求發(fā)送，所有人都變得更加可靠。他們認真堅守自己的崗位。
實現(xiàn)該變革的工具就是強調(diào)預防工作，實現(xiàn)預防的前提是教育。
正因為如此，克勞士比學院是一教育機構，而非“咨詢”機構。我們想要協(xié)會建立一種持久的文化，不只是坐等咨詢。每個人都必須學習。
首先，總裁必須到堂聽幾天課以便弄懂他們的個人職責；其次，雇員（和供應商）在協(xié)會內(nèi)部接受由克勞士比協(xié)會注冊的教員的培訓。
由電影、錄相和幻燈組成的多媒體培訓形式溶趣味性和知識性于一體。一會兒的功夫就能使聽課的所有人對質(zhì)量的觀念達成共識，從而使質(zhì)量改進工作逐步上臺階。
質(zhì)量的衡量做法是不符合要求的代價。
衡量即金錢。
一旦管理者看到政策及教育的結果他們將義無反顧。當客戶要求出示產(chǎn)品或服務的規(guī)格證明時，該組織將毫無疑問地填寫表格并寄發(fā)給他們。
對所有的客戶來說，真正的考驗是確切得到你對他們的承諾。這就是誠信（Integrity）。
消費者可以一眼就能發(fā)現(xiàn)一家“零缺陷公司”與一家“AQL公司”的區(qū)別。你不妨做個自我測試。