隨著SaaS公司越來(lái)越多，分成兩個(gè)明顯的類別：把SaaS當(dāng)成生意做的，把SaaS當(dāng)成創(chuàng)業(yè)做的。這兩者有什么區(qū)別呢？應(yīng)該如何正確看待SaaS生意呢？本文作者將從六個(gè)方面展開(kāi)分析，希望對(duì)你有幫助。
隨著接觸的SaaS創(chuàng)業(yè)公司越來(lái)越多，發(fā)現(xiàn)做SaaS的狀態(tài)分成兩類：一類是把SaaS當(dāng)作生意做；還有一類是用SaaS創(chuàng)業(yè)。
這二者本來(lái)是一件事的不同階段，不知為何成了兩件事。
線上線下的各類高手，都在為SaaS創(chuàng)業(yè)出謀劃策；而如何把SaaS這門(mén)生意做成，有洞見(jiàn)的幫助卻鮮見(jiàn)。
曾經(jīng)有一段時(shí)間流行，看一家SaaS公司好不好，都拿LTV/CAC來(lái)說(shuō)事，如果>3說(shuō)明公司狀態(tài)健康，否則就不太好。解釋一下，所謂LTV=Lifetime Value，即客戶生命周期價(jià)值；CAC=Customer Acquisiton Cost，即客戶獲取成本。
直到最近，還有人問(wèn)我：“我們公司的LTV/CAC都大于10了，但公司看起來(lái)并不太健康，支撐下去都很難了”。
我只能回答：再過(guò)5年或10年你再算，現(xiàn)在太早了，沒(méi)法確定LTV。其實(shí)，LTV/CAC這件事，對(duì)于現(xiàn)階段的國(guó)內(nèi)SaaS沒(méi)什么衡量作用。
其實(shí)，國(guó)內(nèi)SaaS公司要算的不是LTV/CAC，而要盤(pán)算的是SaaS生意的盈虧。即我們先不談?dòng)剑人阋幌掳勋@客的本錢(qián)收回來(lái)，需要多久？
畢竟，只有在收回CAC投資之后的收入才是利潤(rùn)。這個(gè)計(jì)算公式是：
回收CAC所需年限=（上一年 市場(chǎng)&銷售費(fèi)用）/（ARR增量*毛利率）
比如說(shuō)計(jì)算結(jié)果是5年，那說(shuō)明如果客戶那會(huì)兒還續(xù)約，從第6年才開(kāi)始盈利。如果這期間客戶斷約，這筆生意直接虧本。
你也許會(huì)說(shuō)，這個(gè)計(jì)算過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴，令所有的故事都沒(méi)法講下去了。但這個(gè)算法確實(shí)簡(jiǎn)單明了，直奔生意主題。
不妨就用它給自己當(dāng)前的生意狀態(tài)，做個(gè)量化評(píng)估。
有人跟我說(shuō)，他們公司這樣計(jì)算下來(lái)，大部分客戶的CAC投資回收周期都得10年以上。
那也不用慌，總有解決辦法。
從計(jì)算公式看出，要縮短回收CAC所需時(shí)間，只能減小分子、擴(kuò)大分母。
對(duì)應(yīng)的操作是減少市場(chǎng)和銷售費(fèi)用，提高凈增長(zhǎng)率;要想后續(xù)盈利，還需維持客戶不斷約。
所以整個(gè)SaaS生意過(guò)程中，關(guān)鍵的事就這么幾件：
在流量時(shí)代還有這等好事？還別說(shuō)，在SaaS行業(yè)還真有。
大部分行業(yè)都是通過(guò)市場(chǎng)人員和活動(dòng)去主動(dòng)獲取線索，但是在ToB行業(yè)并不是這樣。企業(yè)客戶只有有了需求，才會(huì)開(kāi)始向廠商咨詢或發(fā)出邀約。
當(dāng)然，你必須是行業(yè)內(nèi)有較高知名度和專業(yè)形象的公司。
這樣，在SaaS公司看來(lái)，這個(gè)線索并不是市場(chǎng)人員主動(dòng)獲取的，而是潛在客戶主動(dòng)提供的，只是碰巧聯(lián)系到市場(chǎng)人員而已。
這一點(diǎn)To B和To C完全不一樣。
很多SaaS創(chuàng)業(yè)公司在市場(chǎng)上砸了太多的錢(qián)，這既沒(méi)有效果、也不可持續(xù)，副作用也不小。所謂言多必失，東說(shuō)西說(shuō)反而使自己在客戶心中的定位發(fā)生混亂，不知道你究竟是做什么的。
因?yàn)榛顒?dòng)、推廣、造勢(shì)、內(nèi)容營(yíng)銷等常規(guī)市場(chǎng)方法，對(duì)于樹(shù)立SaaS公司專業(yè)形象并無(wú)幫助。而客戶邀約的SaaS廠商，專業(yè)能力是放在第一位考量的。
很多ToC出身的市場(chǎng)人員，只能在產(chǎn)品層面說(shuō)事，所謂打造產(chǎn)品價(jià)值。實(shí)際上，SaaS產(chǎn)品離開(kāi)企業(yè)背景，沒(méi)有任何價(jià)值。客戶只關(guān)心它自己的業(yè)務(wù)，而不會(huì)花功夫去捉摸你的產(chǎn)品有啥價(jià)值。
總之，打造專業(yè)形象，樹(shù)立標(biāo)桿客戶，開(kāi)發(fā)解決方案，提煉最佳實(shí)踐等內(nèi)功，并不需要花那么多錢(qián)。
銷售費(fèi)用主要是銷售人員的工資、差旅以及其它費(fèi)用。為確保銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這些費(fèi)用是不能減少的。
所以，能做的只能是提高銷售的投入產(chǎn)出比，也就是提高銷售的效率，這里才是最大的改進(jìn)機(jī)會(huì)。
實(shí)際上，大部分SaaS公司是用軟件的銷售方法去銷售SaaS。眾所周知，軟件的銷售流程非常復(fù)雜，因此銷售效率非常低。
所以，用賣軟件的方法賣SaaS，銷售效率當(dāng)然也非常低。而且收入只是首年的訂閱收入，遠(yuǎn)低于軟件的一次性收入。這樣算下來(lái)，SaaS的銷售效率比軟件還低。
也許你會(huì)說(shuō)，銷售周期是由客戶的采購(gòu)流程決定，沒(méi)辦法縮短。
我們提供的建議是：SaaS公司必須開(kāi)發(fā)SaaS專用的銷售方法；而更快、更準(zhǔn)確地幫助客戶做出檢查和評(píng)價(jià)，客戶一般不會(huì)拒絕；有更快速的購(gòu)買流程，客戶何樂(lè)而不為？
對(duì)比軟件和SaaS的銷售過(guò)程，可以發(fā)現(xiàn)在整個(gè)銷售周期上，SaaS至少可以縮短30%以上；這在客觀上相當(dāng)于提升了銷售效率。
如果建立了賣方的“銷售系統(tǒng)”，響應(yīng)速度還可以更快，銷售效率還能進(jìn)一步提高。
經(jīng)過(guò)毛利率調(diào)整的收入增量計(jì)算方法是：ARR增量*毛利率。
實(shí)現(xiàn)ARR增長(zhǎng)最直接的方法，是招聘更多的銷售員。但是，這樣做的結(jié)果勢(shì)必導(dǎo)致毛利率的降低。
其結(jié)果是有效收入可能并沒(méi)有實(shí)際增長(zhǎng)，CAC回收周期也沒(méi)有縮短。
所以，這個(gè)問(wèn)題也只能通過(guò)提高銷售效率解決，與上一個(gè)問(wèn)題的解決方案是相同的。
如果客戶在回收CAC周期內(nèi)流失，該客戶造成的虧損就成定局。所以防止客戶流失，對(duì)于后期盈利就極為重要。
因?yàn)镾aaS并不能像軟件一樣，在交付過(guò)程中任意變更目標(biāo)和設(shè)計(jì)。所以，交付時(shí)刻的狀態(tài)與客戶預(yù)期目標(biāo)之間存在一條鴻溝。如果這個(gè)距離得不到拉近，客戶就有不再續(xù)約的可能。
這種情況不但在國(guó)內(nèi)存在，歐美也存在這個(gè)問(wèn)題。所以，SaaS公司才創(chuàng)造了一個(gè)稱為CSM的角色，幫助客戶從交付狀態(tài)，過(guò)渡到期望的目標(biāo)。
所以，CSM存在的意義，并不是為了提高客戶滿意度，甚至也不是為了續(xù)費(fèi)；而是為了縮小交付狀態(tài)與客戶預(yù)期目標(biāo)之間的差距。
而一旦到達(dá)穩(wěn)定狀態(tài)，客戶流失的概率將大大降低。
銷售與CSM的協(xié)作關(guān)系，舉一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦踝樱轰N售員每合作一家客戶，相當(dāng)于是播下了一粒種子；而CSM相當(dāng)于播種后的除草、澆水和施肥，直到有所收獲。
現(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了，如果客戶流失，問(wèn)題可能出在哪里，是銷售還是CSM階段？
我們做過(guò)多家SaaS公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：當(dāng)統(tǒng)計(jì)每位CSM所負(fù)責(zé)的客戶流失率時(shí)，發(fā)現(xiàn)不同CSM之間的差別非常小。反而是不同銷售員之間，合作客戶的流失率的差別非常大；甚至有銷售當(dāng)年客戶留存率不到20%。
這就是我們?cè)谇拔闹蟹磸?fù)提到的“銷售質(zhì)量”和“客戶質(zhì)量”問(wèn)題。即低質(zhì)量的銷售過(guò)程，必定會(huì)產(chǎn)生低質(zhì)量的客戶。
合作低質(zhì)量的客戶，如同農(nóng)民買到了偽劣的種子，可能導(dǎo)致收成的減產(chǎn)，甚至是絕收。
所以，低質(zhì)量的客戶，對(duì)于SaaS公司是一個(gè)非常大的潛在威脅；特別是，當(dāng)客戶流失率達(dá)到一定程度時(shí)，SaaS的訂閱模式就不再成立。
一家SaaS公司要不要有CSM、招聘多少CSM，通常認(rèn)為是由客戶數(shù)量決定的；但實(shí)際情況是，這主要還是由低質(zhì)量的客戶數(shù)決定的。
高水平的銷售顧問(wèn)越多，所需CSM的數(shù)量越少，這個(gè)關(guān)系在美國(guó)SaaS公司的表現(xiàn)非常明顯。
而國(guó)內(nèi)情況與此相反。因?yàn)殇N售員接受的專業(yè)培訓(xùn)不夠，很難提升銷售水平；所以要招聘大量的CSM去補(bǔ)臺(tái)。
由于CSM挽留低質(zhì)量客戶也需要服務(wù)成本，這些成本將會(huì)分?jǐn)偟紺AC中。即使該客戶能被留存，其CAC回收時(shí)間也會(huì)變得更長(zhǎng)。
如果把SaaS當(dāng)作一個(gè)創(chuàng)業(yè)工具，這事沒(méi)必要討論。如果把SaaS當(dāng)作生意來(lái)做，這個(gè)生意經(jīng)就必須念明白。
因?yàn)镾aaS獨(dú)特的商業(yè)模式，所以與常規(guī)的市場(chǎng)、銷售和售后方式有很大的不同。
SaaS生意長(zhǎng)期沒(méi)有起色，很可能是誤用了傳統(tǒng)的營(yíng)銷、銷售和服務(wù)方式，而不自知。
因?yàn)樗鼈儾⒉煌耆m用于SaaS，所以需要在SaaS生意邏輯的基礎(chǔ)上，重新建立運(yùn)營(yíng)體系。
因?yàn)镾aaS生意本質(zhì)上是一個(gè)效率游戲，所以目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織、角色、流程等設(shè)置，都要圍繞效率這一經(jīng)營(yíng)主題。
最遠(yuǎn)的路往往不是最長(zhǎng)的路；而效率的提升，最終會(huì)給SaaS生意帶來(lái)回報(bào)。