一、前言
什么是工廠的本質？什么是工廠管理的本質，是工廠管理的首要問題。
任何對該問題界定清晰、不科學，都將極大地浪費了管理資源。
二、工廠的本質
工廠是一個物料流動的系統(tǒng)，這個就是工廠的本質。
第一，工廠是一個系統(tǒng)，是一個物料流動的系統(tǒng)
工廠就是一個從供應商購置原材料和零部件，經(jīng)過加工和組裝成品，銷售給客戶的過程。
無論我們做了那些作業(yè)和工作，其目標是一個，將物料快速購入、快速完成、快速銷售給客戶。
而且這個物料流動過程，是守恒的（一段時間內）：出運=庫存+購入
第二，工廠的物料流動，受到相互依存關系的限制
物料流動的相互依存關系，受到廠外和廠內兩種依存關系的限制。
首先，是廠外的依存關系
廠外的第一種，是客戶與工廠的依存關系。無論是備庫式，還是訂單式，客戶與工廠的依存關系是訂單的限制。客戶僅僅需要下達訂單的產(chǎn)品，并顯性規(guī)定了品種、數(shù)量和時間，隱含了質量要求。
廠外的第二種，是工廠與供應商的依存關系。工廠要完成客戶的訂單，必然需要對外采購相關的原材料、零部件或者成品。工廠的采購需求受到供應商送料的限制。
其次，是廠內的依存關系
工廠的物料流動，不是隨意流動，而是受到工藝路線的限制。
工廠的工藝路線，大致可以按照V、A、T、I四種模式標識：
V，為發(fā)散的物料流動。可以簡單描述為“單進多出”。石油煉制是最典型的類型。
A，為收斂的物料流動。可以簡單描述為“多近少出”。組裝和總裝是典型特征，比如手機，齊套性控制是核心關鍵。
T，為半發(fā)散的物料流動。可以簡單描述為“少進少出”。黃金、白銀等制品的加工過程即使如此。毛坯段位配方料的冶煉，也是半成品，一般作為規(guī)格材，是備庫式的生產(chǎn)模式。而成品段則是與客戶的訂單相關，屬于訂單式的。這種模式的成品物料編號超級多，完全的離散產(chǎn)品。
I，為線性的物料流動。可以簡單描述為“單進單出”。定制的軸承即使如此。大型鍛件加工件都是如此，加工序很多，加工時間也很長，但是從毛坯到成品就是一個的。
第三，工廠的物料流動，受到流動性的制約
工廠物料的有序流動，必然會受到兩個因素的影響：
首先，受到瓶頸產(chǎn)出率的制約
工廠的物料流動，是在信息流驅動下，經(jīng)過作業(yè)的推動（拉動）。工廠是多任務、多工序、多資源的、基于時間序列的動態(tài)負荷狀態(tài)。
在一個時間內，多個資源上的負荷是不均衡的，必然存在一個資源的負荷最高（該資源需要完工全部任務的時間最長），則整個工廠的產(chǎn)出取決于該資源的產(chǎn)出。也可以說，工廠的產(chǎn)出率受制于該資源的產(chǎn)出率。
其次，受到瓶頸產(chǎn)出的制約
瓶頸有比較高的產(chǎn)出率，但是不見得可以有很好的產(chǎn)出。
因為，瓶頸的產(chǎn)出率還會受到工廠流動性管理的影響：
瓶頸物料不齊套，買的不對（品種、數(shù)量和時間）？，就無法生產(chǎn)。
瓶頸產(chǎn)能無謂消耗，瓶頸沒有生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品，亂生產(chǎn)。
瓶頸產(chǎn)出的產(chǎn)品，質量水平較差，浪費了瓶頸產(chǎn)能。
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等等，極大地浪費了瓶頸的產(chǎn)能，產(chǎn)出并沒有理論的那么多。
第四、物料流動受到變動性的影響
工廠受到各種各樣變動性的影響，可以分類廠外、廠內兩個部分：
首先，是廠外 — 客戶和供應商
廠外的第一個因素是客戶：客戶的訂單是隨機下達，可以的訂單也會有較大的變更，尤其是訂單交期的變更是常見的，插單是常見的。
廠外的第二個因素是供應商：供應商的送料是存在比較大的變動性，尤其是專用物料（按照訂單采購的），變動性的影響會更加大。顏色件等外觀件的影響較大。
廠外的第三個因素是經(jīng)濟環(huán)境：比如環(huán)保、社保等國家和地區(qū)政策的影響同樣會傳到至廠內，尤其影響勞動力的供應。
其次，是廠內 — 產(chǎn)品、衡量和產(chǎn)能
廠內的第一個因素是產(chǎn)品：如果產(chǎn)品的變更非常多，對生產(chǎn)過程的影響是比較大。尤其是項目制的環(huán)境，變更是必然的。變更對采購和自制件的影響非常大。
廠內的第二個因素是衡量：工廠的衡量導向的影響也比較大，尤其是各種各樣的考核，必然會引起各種局部效應，對整個物料流動（良性、不良）都有影響。
廠內的第三個因素是管理水平：人員、設備和生產(chǎn)過程控制水平的高低，對物料流動性的影響非常大。所有的人員、設備和生產(chǎn)過程的變動性，都會在質量水平上體現(xiàn)出來，而所有的不良，都需要產(chǎn)能做緩沖。
第五、物料流動由信息（單據(jù)）驅動
工廠的物料流動，都是基于單據(jù)的驅動。采用ERP的單據(jù)模式，其物料流動就是ERP的11張單據(jù)驅動：
1）BOM（物料清單）+2）銷售訂單，經(jīng)過MRP運算，生成了三個單據(jù)：
3）采購訂單+4）外購入庫
5）委外訂單+6）委外出庫單+7）委外入庫單
8）生產(chǎn)任務單、9）材料領用單、10）產(chǎn)品入庫單
11）銷售出庫單
形成了從（2）銷售訂單到（11）銷售出庫的閉環(huán)。
三、工廠管理的本質
1、流動性管理是工廠運營管理的本質
既然工廠的本質是物料的流動，那么物料的流動性管理是工廠管理的本質。
工廠的物料流動受到“相依性的限制”、“流動性的制約”、“變動性的影響”、“數(shù)據(jù)流的驅動”，則工廠管理的優(yōu)先順序是：
首先，是組織和促進流動，實現(xiàn)基于客戶需求的優(yōu)先順序。
其次，簡化和優(yōu)化相依性，盡量標準化和通用化。
其三，抑制和減少變動性，減少生產(chǎn)的波動。
第四，實現(xiàn)數(shù)字化管理，提高能見度，降低管理的難度
2、BOM、標準工時、庫存、單據(jù)等主數(shù)據(jù)是流動性管理的基礎
物料流動有信息（單據(jù)）驅動，所以必須要對基礎數(shù)據(jù)和單據(jù)進行有效管理，奠定管理的基礎。
一家工廠的基礎數(shù)據(jù)，一般就是BOM、工藝工時、庫存三個：
1）BOM
BOM是產(chǎn)品的最最基礎的數(shù)據(jù)，否則買多少了、投幾個自制件都不清晰，流動性自然不好。
2）標準工時
所有的產(chǎn)品都必須要經(jīng)過加工、組裝和包裝完成，沒有科學和合理的工藝路線，顯然不可能有好的流動性。所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過工人的作業(yè)才可以完成，一個工序、一個產(chǎn)品需要消耗多少的工時都不清晰，意味著訂單負荷是一筆糊涂賬，自然也不可能會有好的流動性。
3）庫存
原材料、半成品、產(chǎn)成品因為工藝特征的不同，一定會有庫存，而庫存的準確性成為了一個關鍵因素。庫存是否準確的影響因素有兩個：其一會影響采購（或多買、或少買），多買僅僅影響成本而少買則對產(chǎn)品交期的影響會超級大（重新購買需要足夠長的時間）。其二會影響工廠物料齊套。在組裝的工廠場景中，齊套性控制是非常重要的環(huán)節(jié)，如果庫存不準（實物比賬多、實物比賬少），實物比賬多不影響齊套，但是實物比賬少，則不齊套就麻煩大（預備料是減少缺料的一個方法）。
4）單據(jù)管理
在基礎數(shù)據(jù)管理的基礎上，必須抓好單據(jù)管理，確定以下幾個環(huán)節(jié)：
（1）錄入和變更控制
首先是要制定專人錄入單據(jù)，人員的穩(wěn)定是確保錄入單據(jù)準確的前提。其次，是錄入的單據(jù)必須是確認的單據(jù)，未確認的單據(jù)不需要錄入到系統(tǒng)中。其三是單據(jù)需要變更時，必須經(jīng)過審批的，不能隨意變更。
（2）開單（單據(jù)被下級單據(jù)占用）
錄入單據(jù)的目的是為了被使用，比如銷售訂單經(jīng)過MRP后，轉換成標準的采購訂單、委外訂單和生產(chǎn)任務單。單據(jù)不被使用，也就沒有錄入。
使用的單據(jù)，需要遵循有“立即使用”、“最晚使用”、“最晚使用”+“立即使用”三種不同的方式：
A、“立即使用”
銷售訂單、采購訂單、委外訂單屬于“立即使用”的單據(jù)：
即在銷售訂單錄入ERP系統(tǒng)后，需要立即進行MRP運算（建議一個銷售訂單，進行一次MRP運算），并應該在盡量短的時間內將采購訂單、委外訂單下達至供應商處，讓供應商有足夠的響應時間進行備料、產(chǎn)能準備。
B、“最晚使用”
BOM、生產(chǎn)任務單兩個單據(jù)，屬于“最晚使用”的狀態(tài)：
因為變動性原因，只有將所有的狀態(tài)確認后，我們再進行BOM、生產(chǎn)任務單和銷售出庫單的使用。越晚使用，需要用的時候才用，則把使用后的確定度提高到了最高，這個是一個好的習慣。
C、“最晚使用”+“立即使用”
外購入庫單、委外出庫單、委外入庫單、材料出庫單、產(chǎn)品入庫單、銷售出庫單六張單據(jù)，與即時庫存相關，需要實現(xiàn)“最晚使用”+“立即使用”的狀態(tài)：
“最晚使用”，是實物如果不轉移，則不要開單，尤其不要預先制單，否則就是麻煩。尤其是跑凈需求的時候，更加要關注此問題。
“立即使用”，必須開單的時候，則必須要講這些單據(jù)盡快關閉（審核），否則會造成庫存賬與實物的不一致。
3、控制投料是流動性管理的方法
有了基礎數(shù)據(jù)、單據(jù)管理的基礎，可以實現(xiàn)物料流動的有序性。
無論是加工類企業(yè)、組裝類企業(yè)，物料的同步性流動是關鍵環(huán)節(jié)：同步購買、同步到達、同步投料、同步組裝和包裝等等，有實現(xiàn)同步性，需要做好以下幾個環(huán)節(jié)：
其一，確定基于銷售訂單交貨日的優(yōu)先順序
無論是外購件、自制件、委外件均需要以客戶訂單的交貨日為同步點實現(xiàn)物料同步，確保按照一個節(jié)奏執(zhí)行。
其二，齊套控制
不僅訂單物料需要齊套，還需要對設備、模具、工裝、員工和員工技能、圖紙等技術資料等相關環(huán)節(jié)進行準備，確保投料各種物料、各種相關條件的齊套。
其三，常量在制品
在一個工廠、車間、班組或機臺各個環(huán)節(jié)，必須要保持一個的在制品量，不可以太多，也不可以太少，只有能保持合理的流動才好。太少了，可能產(chǎn)出率會受到影響，太多了不僅拉長生產(chǎn)周期，更是各種異常的主要原因之一，更加會造成生產(chǎn)效率不高。合理保持一個在制品的量，可以確保在合理時間內完成一定的生產(chǎn)量，保證交期的準確。
其四，可得性采購
如果把外購、委外物料管好是一項難度比較高的管理項。要管理好物料的可得性，需要做好以下幾點：
A，需要定義好物料的流動性分析，需要對物料進行A、B、C類的重要度、X、Y、Z的流動特性分析。不同類型的物料，采用不同的管理策略，其目標是實現(xiàn)“不多料”、“不呆料”。
B，備庫式、訂單式兩種物料的采購均需要實現(xiàn)DBM（動態(tài)緩沖管理），確保物料的時間緩沖、庫存緩沖得到有效控制。
其五，監(jiān)控關鍵產(chǎn)能資源
工廠生產(chǎn)過程一定會有一個瓶頸資源，其生產(chǎn)負荷為最高。我們需要動態(tài)監(jiān)控這個瓶頸資源的負荷狀態(tài)，并依據(jù)關鍵產(chǎn)能資源（瓶頸）的負荷狀態(tài)采用不同的管理動作：
要么，依據(jù)關鍵產(chǎn)能資源（瓶頸）的負荷狀態(tài)，承諾客戶交期。否則，肯定是延期（所有的物料流動必須遵循里特定律：WIP=TH*CT）。
要么，擴大關鍵產(chǎn)品資源（瓶頸）的產(chǎn)出率，可以采用增加加班時間、增加人手、瓶頸產(chǎn)能不休息等方式，挖掘產(chǎn)能。也可以采用委外，甚至是高價委外的方式，降低關鍵產(chǎn)能資源（瓶頸）負荷狀態(tài)。
其六，持續(xù)改善
要根據(jù)生產(chǎn)運營的狀態(tài)進行持續(xù)優(yōu)化和改善，從供應鏈管理入手的物料可得性、設備人員入手的產(chǎn)能穩(wěn)定性、來料和作業(yè)入手的質量穩(wěn)定性等等，進行有效的改善和提高，提高生產(chǎn)的穩(wěn)定和有序性，確保物料的高效流動。
持續(xù)改善最最簡單的需要召開三個例會：
A、日調度會
建議每日或隔日召開調度會議，確保在生產(chǎn)過程中的異常處理，保證生產(chǎn)過程按照設定的日計劃執(zhí)行。
B、周質量例會
依據(jù)每周的供應商、來料、作業(yè)過程、入庫、出運和客訴的質量狀態(tài)，進行分析和改善控制，確保質量水平處于一個合理值。
C、周工作例會
一年365天、4個季度、12個月、52周，一周一次例會，相當于是每周對工作進行了一次檢查和控制，在戰(zhàn)術層面是十分必要的關鍵的。生產(chǎn)過程的控制是日常和細微的，只有盡心盡力的控制，才可以達成好的績效。