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供應鏈管理優(yōu)化是工廠企業(yè)進行精益生產改善必須進行的一項管理工作，通過落實供應鏈管理，能夠更好的執(zhí)行生產計劃，減少庫存管理問題，優(yōu)化生產管理。
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供應鏈優(yōu)化問題由決策變量、目標函數和約束條件組成。決策變量是需要作的決策，物流中有如下決策變量：何時、何地從供應商中訂購原材料；何時生產；何時把產品交給客戶、交多少。
目標函數是經濟上或其它方面所要達到的目標，物流中有如下目標函數：利潤最大；供應鏈成本最低、生命周期最短；客戶服務質量最高；延誤最短；產量最大；滿足所有客戶需求等。
約束條件是變量必須滿足的條件，物流中有下列約束條件：供應商生產材料、零件的能力；生產線每天工作的時間、負荷；配送中心的處理收據等能力。
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供應鏈管理系統中的優(yōu)化目標的定義有很多種形式，如優(yōu)化是ROI（投資回報率）達到最高的關鍵，它的目標包括成本最低、顧客服務水平最高、生產周期最短。而供應鏈優(yōu)化的有三個層面的分析：
戰(zhàn)略分析：供應鏈管理戰(zhàn)略決策主要根據鏈的網絡設計來決定車間、配送中心和供應商的地點、規(guī)模和數目，如“每一車間、配送中心和客戶的采購和部署計劃”。戰(zhàn)略決策檢測網絡設計，同時也考慮供應鏈中的物流。一般認為，庫存管理是戰(zhàn)術決策，然而，倉庫選址屬于戰(zhàn)略決策。
戰(zhàn)術分析：戰(zhàn)術優(yōu)化是“給定供應鏈結構的供應計劃、物流設施優(yōu)化”：供應鏈網絡已經有如下實體：供應商、車間、配送中心和運輸路線；供應計劃基于時間緩沖理念（供應鏈計劃一般是1月或1周）；供應計劃集成考慮車間生產計劃和產品原料計劃；考慮開工和改建周期，但不是制造設施的影響；
經營分析：經營層供應鏈規(guī)劃可以理解如下：生產規(guī)劃，包括人員、設備和材料的分配；運輸路線和規(guī)劃；此類規(guī)劃實施頻率高，需要定期規(guī)劃以適應機器失效、物料庫存、其它延誤等。
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對于供應鏈管理優(yōu)化的設想，往往來源于以下因素：市場壓力、成本因素、安全的需要、顧客的需求或自發(fā)產生。但不管是出于什么樣因素的考慮，要想驗證這種想法的正確性，就必須經歷下列步驟。
第一步：明確任務。作為ROI評估過程中最重要的一步，這時不是去驗證該項目的可行性，而是爭取讓公司的資源得到充分的利用。
第二步：明確計劃的周期。在確定計劃周期時，需要結合項目相關固定資產的使用年限、公司未來發(fā)展的規(guī)劃，經濟的預期和環(huán)境的穩(wěn)定性等因素進行考慮，若上述因素無法確定，可以選擇十年作為計劃的周期。
第三步：提出目標。詳細闡述進行這項投資的原因，并牢記在心。在評價的過程中，也許會發(fā)現一些支撐項目投資的新內容，不過重點還是善于發(fā)掘一些潛在的因素。
第四步：確定備選方案。在這里必須通過集體討論，列出一些目前可能實現的方案，它們的成本和收益都有不同程度的差異)，直至找出最好的方案。
第五步：估計每個備選方案的現金流。為每一個方案進行詳細的計劃，這項工作需要從運作和財務的角度出發(fā)，對近期公司的現金流進行相關的記錄。
第六步：設定通貨膨脹系數和資金成本。這一假定將影響內部收益率的計算，并可能導致預期的經濟回報發(fā)生一定改變。因此在設定時，盡量結合一些被普遍認可的指數。
第七步：比較備選方案。在得到現金流的數據以后，對投資回收期、內部收益率、投資回報率等方面的結果進行比較。
第八步：進行靈敏度分析。在這里，需要對不太有把握的輸入數據進行適當的調整，通過試驗，測試最終結果是否會對其中一兩個因素特別敏感。
第九步：選擇最佳方案。根據之前設立的各項目標，模擬出一個滿足所有目標的最佳方案，它是不是一個在任何投資回報率的條件下都必須實施的項目？是否有其他項目的投資能夠獲得比該方案更好的投資回報率？
第十步：檢驗結果。當你確定下來并投入實施后，需要適時地將實際的結果與開始設定的預期進行比較。這一步驟往往被人忽視，但是它能夠幫助改進供應鏈的流程，并積累相關的經驗，在下一次的工作中取得更大的成功。