創(chuàng)業(yè)公司從0到100，不同階段有著不同的管理方式。如何進行管理，培育公司文化，這是創(chuàng)業(yè)者需要關(guān)心的問題。本文作者對此總結(jié)了自己的看法與建議，供大家參考。
創(chuàng)業(yè)公司成功最被低估的秘訣中，不僅僅在于其創(chuàng)造了一個偉大的產(chǎn)品，更在于企業(yè)塑造了一種強大的文化。
這兩種因素相互交織，不管這個公司有多棒，一個創(chuàng)業(yè)公司如果沒有一個偉大的產(chǎn)品就不可能成功，同樣，如果不培養(yǎng)偉大的企業(yè)文化，無論產(chǎn)品多么優(yōu)秀，創(chuàng)業(yè)公司都無法維持成功。
偉大公司的興起是有原因的，他們的文化從最開始被充滿魅力的領(lǐng)導(dǎo)團隊所塑造，同時要通過每個員工每天的行為來體現(xiàn)。當這兩個要求有其中一個變成了空口白言，公司都會開始失去活動，進而不可避免的走向衰亡。
兩者不可偏廢，你必須同時而行，這意味著你在你花費大量時間和資源打造你的爆款產(chǎn)品的時候，也必須不斷培育公司文化。
那么在公司發(fā)展的不同階段,你應(yīng)該如何進行管理呢?
你帶入公司的前10個員工將決定公司未來20到50年的文化。我們不能夸大完全正確錄用員工的重要性。事實上，我甚至可以說，通往成功的道路上很多公司往往都無法找到10名關(guān)鍵員工。
對于關(guān)鍵性員工的雇傭,你可以思考:他們是否對你闡述公司未來的發(fā)展的遠見?不僅現(xiàn)在,他們是否會在未來三到五年仍然為公司使命不斷努力發(fā)揮出自身價值?他們是否愿意與公司共同成長而不是風暴來臨時棄船而去。
創(chuàng)業(yè)者在早期經(jīng)常會犯一些常規(guī)性錯誤,如要求所有人必須一致,但是實際上,文化應(yīng)該反映你的愿意但不能要求人人如此,一個由10個”自已”組成的公司將徹底失敗,我們應(yīng)該需要的是更多優(yōu)秀、和而不同的人們。
而且,永遠不要讓文化壓倒個人天性,不要簡單認將員工打上標簽,特別是孰好孰壞的固化認識,因為好和壞其實往往只是主觀評價,人們當然不只是一面,但是有些時候有的人本身性格就對他人充滿消極和敵意,那么這些對你文化的損害遠大于其所帶來的財務(wù)價值。
在商業(yè)上有一個原則就是,不管對方給你的團隊帶來何種技能,都不要雇傭那些本身就很粗魯或者特別難以相處甚至與公司文化難以兼容的人。
同時,在你每次進行招聘時要耐心等待,不要著急。
我曾經(jīng)花了很長時間在兩個人之間做選擇，以至于在我做決定的時候，他們都找到了不同的工作。我認為他們之所以找的新工作不錯，是因為他們都很精明。但是現(xiàn)在回想起來，我還是會用同樣的方式再做一次。我寧愿沒有，也不愿意提前雇用不合適的人。
也就是說，在你每次錄用一個候選人時,你需要做一次文化檢查.即這個候選人是否與公司的文化、價值觀匹配？還有我們的文化是否能夠適應(yīng)更加廣泛的人才需求和招聘邊界？
當公司規(guī)模發(fā)展到10到20個人的時候，給人的感覺往往像是從俱樂部變成了一個真正運轉(zhuǎn)的公司，這時候，你就需要運用正式的語言和機制保證團隊的順利運轉(zhuǎn)。
這就是我們常說的10人法則，即10人是一個不需要正式執(zhí)行文本的工作小組的最大規(guī)模。
十人可以有只可意會的言語和自然反應(yīng)等非正式的管理流程，但是一旦超出規(guī)模，必須建立規(guī)范范化的指南、規(guī)則和文本。這里講的并不是指公司大環(huán)節(jié)上的要求，而是更加細化的，即時反饋的步驟，如會議管理、遠程人員管理或者員工休假細則等類似內(nèi)容。
這些細節(jié)性的規(guī)范應(yīng)該是共性而且即時反饋的，你不應(yīng)該只是在出現(xiàn)問題時進行彌補，而應(yīng)該建立合適的機制長久的規(guī)范它，也許你很享受以前10人內(nèi)公司的輕松氛圍，但是你必須將此類細節(jié)規(guī)范化，這樣你的公司才不會變成一團散沙，毫無章法。
我還建議你在10人的時候召開一個公司會議，討論每個人都應(yīng)該做和不應(yīng)該做的事情。這里不是對你公司是何種管理風格做出評論，而是務(wù)必確保后面來的人能夠融入集體而不是有被集體疏離的感覺。
這也是你主動開始管理員工的士氣和參與度的時候，建立反饋系統(tǒng)以收集各種正面和負面的信息，確保這些反饋系統(tǒng)得以利用。如果你沒有得到反饋，這并不意味著員工都是滿意的，這僅僅說明這個機制是無效的，需要調(diào)整甚至重構(gòu)。
對于儀式化和規(guī)范化的細則，你要把真正的團隊成長性和發(fā)展性的工作變成團隊共同的集體活動，這里不僅僅指的是聚餐或者季度會議，而是要求每個人充分利用工作時間安排有意義的事務(wù)，培養(yǎng)為了工作和個人進步而自覺奉獻（犧牲個人享樂時間）的責任意識。
公司規(guī)模從20到50名員工通常需要很長的時間，但是一旦你有了50名員工，企業(yè)文化就基本上已經(jīng)定形。所以現(xiàn)在是塑造你的公司價值認同的時候了。公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊應(yīng)該每月至少花幾個小時傾聽那些已經(jīng)建立的反饋系統(tǒng)并做出調(diào)整。每個月的會議都應(yīng)該產(chǎn)生至少一個新的倡議，使公司成為一個更好的工作場所。
踐行公司的使命宣言和核心價值觀，雇傭員工不僅僅只是為了機械性處理事務(wù)性工作，更需要員工在對工作保持積極和參與態(tài)度。
做為一個價值認同的組織，你都必須要成功實現(xiàn)這一步驟，事實上，這個階段花費那么長原因之一是，你不僅學(xué)會用更少的資源創(chuàng)造更大的業(yè)績，而且也要非常嚴苛的挑選人員，確保公司不斷出色發(fā)展以致于員工不會想著離職。
可以每年選擇和獎勵最好的部門或者員工，并形成固定規(guī)范，如果沒有慣例可循，那么可以在內(nèi)部形成這樣的規(guī)則，就是每年一到兩次匿名調(diào)查每個員工(使調(diào)查成為少數(shù)幾個強制性的文化活動之一)。
給他們40-50個問題，主要是關(guān)于他們的職業(yè)生涯、個人成長、他們對公司的感覺，以及公司應(yīng)該開始做什么、停止做什么、繼續(xù)做什么。你要使這些工作對整個公司變得公開透明。
此外，你也可以在公司內(nèi)部給員工做一些精心設(shè)計，帶有公司LOGO的文化衫，以便每個人穿戴時宣揚公司文化。
沒有價值觀是恒久不變的。對于公司員工規(guī)模達到50人時，是時候進行調(diào)整了，這些規(guī)則將會變得更加嚴格而且文化應(yīng)該得到更多交流以便從創(chuàng)業(yè)公司向集團發(fā)展演化時得以延續(xù)。
舉個例子：如果你的文化要求你并不是早九晚五的公司，那么你需要描述你希望員工做出何種時間承諾，如何才能在特定方向進行努力和衡量成就卓越的標淮。管理公司的任何事情，都必須依據(jù)你的核心價值觀通過具體的規(guī)章制度予以體現(xiàn)。
這一階段將會變得艱難主要是因為你必須有效處理伴公司從1到30甚至更多新雇員時公司最原始的員工的情緒，如果一項新規(guī)定對新員工的錯誤采取更多的寬容，這可能會打消息老員工的積極性，甚至引起他們的憤怒。
在此，我必須強調(diào)的是，你必須獨立處理每個個案，因為在此階段，你必須對眾多選擇進行篩選，而此時，有些員工可能也會進行自我的審視甚至重新考慮出路。
沒有人會離開自已的文化認同圈，但每天都有人從公司離職。因此成為你的伙伴們的后盾，開始更多的意識到他們的家庭和其他外部承諾，積極主動進行溝通，打破那些已經(jīng)成為你的組織發(fā)展桎梏的規(guī)則。
再次打破這些組合可能看起來不可思議，但是如果你想重現(xiàn)10小公司所擁有的效率、協(xié)同和親和性，那么就必須遵循10人法則。
尋找途徑使人員在不超過10人的組織里進行工作和交往。如果你有團隊，需要確保你的的組織架構(gòu)不會顯得過于像大組織那么臃腫，如果你有項目小組，工作人員也不應(yīng)超過10人，如果你實在需要更多的資源和支持可以向其他小組抽調(diào)。
在社會層面上行動統(tǒng)一。對于50以上的公司，外出是相當昂貴且不太適宜的，因此需要將其轉(zhuǎn)變成公司層面贊助的活動或者聚會。在我以前的創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)，當我們公司人員達到50人時，我們會考慮進行如職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)、棋牌聚會、電影票友、運動游戲、讀書小組等等各種正式還是非正式的項目形式，這些都是為了確保每個人都能找到他們感興趣的部分。
為什么要在50人的公司實行10人規(guī)則呢，因為你的文化是固化的，在超過50名員工的公司塑造一種新的文化是非常困難的，所以使用10人法則來強化它，改進它，并且分享你所發(fā)現(xiàn)的最好的部分。鼓勵創(chuàng)新和參與，你的文化將成為你的公司從50名員工發(fā)展到50,000名員工的秘密武器。